[들어가면서]

인공지능이 인간의 지적 한계를 빠르게 확장하는 초지능(ASI) 전환의 시대. 기업의 과제는 이제 단순히 AI 기술을 도입하는 데 머물지 않는다. 일하는 방식, 리더십, 조직문화, 그리고 인간의 역할 자체를 다시 정의해야 하는 근본적인 전환점에 서 있다. 어제의 성공 경험이 오늘의 해답이 되지 못하고, 익숙한 관성이 미래의 장애물이 될 수 있는 시대. 그 변화의 한복판에서 인간과 AI의 공진화(Co-evolution), 그리고 인간 중심의 AI 전환을 이야기하는 리더가 있다.

김기진 한국초지능협회(KASIA) 대표는 20여 년간 국내 주요 기업의 HR, 조직문화, 리더십 현장에서 활동하며 사람과 조직의 변화를 연구해 왔다. 최근에는 통산 200회에 이르는 지성 포럼을 이끌며 AX(AI Transformation), 질문 리더십, 기업 AI 전환 수준 진단(KASIA Intelligence Index™), 대한민국 AI 활용 역량 진단 (KASIA 대한민국 AI Index™), 시니어 전문가의 경험 자산화 등 AI 대전환 시대의 핵심 의제를 제시하고 있다. 2026년 5월 21일을 “인류의 사고 주권 선언의 날”을 선포하였으며, 33인의 공저자가 함께했다. 단독 및 공저를 포함해 25권 이상의 저서를 집필한 그는 기술의 속도보다 중요한 것은 인간의 질문과 조직의 지적 성숙도라고 강조한다. 저서 중 《나는 GPT를 이렇게 키웠다》는 다음달에 몽골어로 번역되어 기관과 기업에 배포될 예정이다. 가산디지털단지의 연구실에서 만난 그는 “속도가 빨라질수록 핸들을 잡은 리더의 시선은 더 멀리 향해야 한다”며, 초지능 시대 리더십의 본질은 기술 통제가 아니라 인간과 AI의 조율에 있다고 말했다. [편집자 주]

 

 

[프로필] ■ 김기진 (Kim Ki-jin) 현(現) 한국초지능협회(KASIA) 대표 / 중앙대학교 경영학 석사   ■ 주요 현직 -KHR GROUP · 한국HR포럼(주) / KHR GPT 연구소 대표 -피플스그룹 협동조합 이사장 -아주대학교 · 한림대학교 겸임교수 -도서출판 ERiC Story 대표   ■ 전문 분야 -AX(AI Transformation) 및 ChatGPT 기반 조직 혁신 전략 수립 -AI 시대 질문 리더십(Thinking & AI) 및 조직문화 설계 -AI 리터러시와 GPT 활용 역량 진단·교육 체계 개발 -AI Agent 기반 업무 생산성 혁신 및 조직 실행 시스템 설계 -WRG–CATs 기반 조직문화·리더십 진단 및 실행 모델 개발 -시니어 전문가 역량 구조화(Structuring) 및 커리어 전환 전략 -AI 시대 시니어 전문가의 지식 자산화 및 퍼스널 브랜딩 전략 -기업 AI 전환 수준 진단 지표 개발 (KASIA Intelligence Index™ 2.0) -대한민국 AI 활용 역량 진단 지표 개발 (KASIA 대한민국 AI Index™) -대한민국형 초지능 협력 생태계 KASIA 모델 연구 및 확산   ■ 주요 대외 경력 및 활동 -前 ㈜엑스퍼트컨설팅 본부장 -前 한국경제신문 HR 칼럼니스트 -前 글로벌이코노믹 HR 칼럼니스트HR, 조직문화, 리더십, 인재개발 관련 전문 칼럼 기고 -前 육군 인사사령부 스마트 인재시스템 구축 자문위원 -前 국방부 정책자문위원회 위원HR 시스템 고도화, 스마트 인재 운영 체계 구축 자문 -前 세종로국정포럼 인재개발 위원장 겸 의전 위원장국가·사회 리더십, 인재개발, 포럼 운영 및 대외 의전 활동수행 -前 서울시 협동조합 및 충남도청 인재개발원 자문위원 역임공공기관 인재개발, 조직역량 강화, 교육체계 구축 관련 자문 -前 한국형 인사조직연구회 사무총장 -前 한중경제문화교육협회 사무총장/ 이사   <방송 및 미디어 전문 패널 출연> -KBS 〈시사기획 창〉, 매일경제TV(MBN), KTV 등 시사·경제 프로그램에서 조직문화, 세대 변화, HR, 커리어 분야 전문 패널 및 멘토로 출연   <국내 주요 대기업 및 공공기관 명사 특강 출강> -현대자동차, LG, SK 등 국내 주요 대기업과 공공기관, 몽골 기업 및 기관(MCS 그룹, MAX 그룹, 경찰청, 몽골 은행, 칸 은행 등 150개가) 대상으로 조직문화, 리더십, AI 전환, HR 혁신, 커리어 전략 특강 진행   ■ 대표 저서 (총 25권 이상 집필) 《생각의 반격》 (에릭스토리, 2026) 《경험의 역습》 (에릭스토리, 2026) 《시니어의 귀환》 (에릭스토리, 2026) 《AI 시대 임원 역할》 (에릭스토리, 2026) 《AI 대전환 시대, 나는 리더》 (에릭스토리, 2025) 《나는 GPT를 이렇게 키웠다》 (에릭스토리, 2025) 《질문을 디자인하라》 (에릭스토리, 2025) 《조직은 문화다》 (에릭스토리, 2025) 《5분 혁명》 (에릭스토리, 2025) 《AI 시대 코치형 리더의 탄생》 (에릭스토리, 2025) 《도대체 무엇이 진짜일인가》 (에릭스토리, 2025) 《HR 레볼루션》 (에릭스토리, 2024) 《채용 레볼루션》 (에릭스토리, 2024) 《ESG 레볼루션》 (에릭스토리, 2024) 《ChatGPT x HR》 (에릭스토리, 2023) 외 다수

 

 

제1부. AI 대전환(AX) 시대와 HR의 미래 (KASIA 및 KHR 그룹 관련)

Q1. 최근 한국초지능협회(KASIA) 포럼이 200회를 맞이했습니다. 오랫동안 포럼을 이끌어오시며, 기업 리더들이 AI를 바라보는 시각이 어떻게 변화해 왔다고 느끼시나요?

처음에는 ‘경외와 두려움’이 컸습니다. 그다음 단계는 ‘기술적 도입’이었습니다. 그리고 200회에 이르는 포럼의 흐름을 지나며 제가 확인한 가장 중요한 변화는 결국 ‘인간 중심으로의 회귀’입니다.

초기 리더들은 생성형 AI가 보여준 압도적인 생산성과 속도에 주목했습니다. 그래서 “어떤 AI 툴을 먼저 도입해야 하는가”, “어떻게 업무 시간을 줄이고 비용을 절감할 것인가”와 같은 기능적 질문이 많았습니다. 기술을 선점하지 못하면 뒤처질 수 있다는 막연한 불안도 컸습니다.

하지만 여러 시행착오를 거치며 리더들의 질문은 점차 달라졌습니다. 이제는 단순히 AI를 얼마나 빨리 도입하느냐보다, AI를 통해 우리 조직의 일하는 방식과 리더십, 조직문화, 인재 전략을 어떻게 바꿀 것인가를 묻기 시작했습니다. 다시 말해 질문의 중심이 ‘도구’에서 ‘조직’으로, ‘기술’에서 ‘사람’으로 이동한 것입니다.

특히 AI가 정답에 가까운 결과물을 빠르게 제시하는 시대가 되면서, 리더들은 더 근본적인 질문 앞에 서게 되었습니다.

“AI가 답을 내는 시대에, 인간과 조직은 어떤 질문을 던져야 하는가?”이 질문이야말로 AI 대전환 시대의 핵심이라고 생각합니다. 이제 AI는 단순한 IT 기술이나 생산성 도구가 아닙니다. 기업의 일하는 방식, 리더십, 조직문화, 인적자원 전략을 근본적으로 재설계하게 만드는 경영 인프라입니다. 기술이 고도화될수록 오히려 인간의 질문력, 해석력, 판단력, 그리고 방향을 정하는 사유 능력이 더 중요해집니다.

KASIA 포럼은 바로 이 지점에서 출발합니다. AI를 두려움의 대상으로만 보거나 단순한 도구로 소비하는 것이 아니라, 인간과 AI가 어떻게 공진화(Co-evolution)하며 새로운 가치를 만들 것인가를 함께 탐구하는 장입니다. 앞으로의 경쟁력은 AI를 얼마나 많이 쓰느냐가 아니라, AI와 함께 얼마나 깊이 사고하고, 더 나은 질문을 통해 조직의 변화를 이끌어내느냐에 달려 있다고 봅니다.

 

 

Q2. 대표님이 개발하신 AI 진단 지표 ‘Intelligence Index™ 2.0’은 기존의 디지털 역량 평가와 어떤 점에서 가장 큰 차별점을 가집니까?

기존의 디지털 역량 평가가 “컴퓨터나 소프트웨어를 얼마나 잘 다루는가”를 측정했다면, KASIA Intelligence Index™ 2.0은 “AI와 함께 어떻게 사고하고, 판단하며, 조직의 지적 가치를 만들어내는가”를 진단한다는 점에서 차이가 있습니다.

과거의 디지털 역량 평가는 특정 프로그램의 숙련도, 코딩 능력, 데이터 분석 도구 활용 능력처럼 주로 기능적 활용 능력에 초점을 맞췄습니다. 물론 그런 역량도 여전히 중요합니다. 그러나 생성형 AI 시대에는 단순한 도구 사용 능력만으로는 개인과 조직의 경쟁력을 충분히 설명하기 어렵습니다. 이제 중요한 것은 AI를 얼마나 빠르게 쓰느냐가 아니라, AI가 제시한 결과를 어떻게 해석하고, 검증하며, 우리 조직의 전략과 실행으로 연결하느냐입니다.

제가 KASIA Intelligence Index™ 2.0에서 가장 중요하게 보는 차별점은 크게 세 가지입니다. 첫째는 질문력입니다. AI에게 무엇을 물을 것인가가 결과의 수준을 결정합니다. 둘째는 비판적 사고력입니다. AI가 제시한 정보와 결과물 속에서 오류, 왜곡, 할루시네이션을 구분할 수 있어야 합니다. 셋째는 맥락적 결합력입니다. AI의 답변을 우리 조직의 목적, 문화, 고객, 전략과 연결해 실제 가치로 전환할 수 있어야 합니다.

따라서 KASIA Intelligence Index™ 2.0은 개인이 프롬프트를 잘 작성하는지를 넘어, 조직 전체가 AI 대전환, 즉 AX를 받아들일 준비가 되어 있는지를 입체적으로 진단합니다. 구체적으로는 AI 리터러시, 질문 설계 능력, 인간-AI 협업 수준, 조직의 수용성, 실행 전환력 등을 종합적으로 봅니다.

결국 이 지표의 핵심은 AI 사용 능력 평가가 아니라 AI 시대의 지적 성숙도 진단입니다. AI를 단순히 업무 자동화 도구로 쓰는 조직과, AI를 통해 구성원의 사고력과 집단지성을 확장하는 조직은 전혀 다른 미래를 맞이하게 됩니다. KASIA Intelligence Index™ 2.0은 바로 그 차이를 진단하고, 조직이 인간과 AI의 협업을 통해 새로운 가치를 창출할 수 있도록 돕는 기준이라고 할 수 있습니다.

 

 

Q3. "AI 시대에는 대답보다 질문이 중요하다"고 강조하셨는데, 기업 구성원들이 ‘주도적인 질문력(Thinking & AI)’을 기르기 위해 HR 부서가 가장 먼저 변화시켜야 할 제도는 무엇일까요?

가장 먼저 바뀌어야 할 것은 성과 평가 제도입니다. 지금까지 많은 조직은 정답을 빠르게 찾아내고, 주어진 목표를 효율적으로 달성한 구성원에게 높은 평가를 부여해 왔습니다. 그러나 AI 시대에는 단순히 정답을 빨리 찾는 능력만으로는 충분하지 않습니다. AI가 빠르게 답을 제시하는 시대일수록, 인간에게 더 중요한 역량은 무엇을 질문할 것인가, 왜 이 문제를 풀어야 하는가, 어떤 관점에서 다시 바라볼 것인가를 묻는 힘입니다.

오랫동안 기업 HR은 성과, 효율, 결과 중심의 평가 체계를 운영해 왔습니다. 물론 성과는 여전히 중요합니다. 다만 AI 대전환 시대에는 결과만 평가해서는 조직의 진짜 학습 능력을 키우기 어렵습니다. 구성원이 문제를 어떻게 정의했는지, 기존의 방식에 어떤 질문을 던졌는지, AI를 활용해 어떤 새로운 가능성을 탐색했는지까지 평가해야 합니다.

예를 들어 업무 기획 단계에서 구성원이 “이 문제를 왜 지금 해결해야 하는가?”, “우리가 놓치고 있는 본질은 무엇인가?”, “AI를 활용하면 기존 방식과 무엇이 달라질 수 있는가?”와 같은 질문을 던질 수 있어야 합니다. 그리고 조직은 그런 질문이 낭비나 반대가 아니라 혁신의 출발점이라는 문화를 만들어야 합니다.

구체적으로는 KPI 중심의 결과 평가만이 아니라, OKR, 상시 피드백, 동료 리뷰, 프로젝트 회고를 결합한 평가 체계가 필요합니다. 특히 AI 활용 프로젝트에서는 최종 결과물뿐 아니라 문제 정의, 질문 설계, 가설 검증, AI 결과 검토, 실행 전환 과정까지 평가해야 합니다. 그래야 구성원들이 정답을 맞히는 사람이 아니라, 문제를 새롭게 정의하고 더 나은 답을 만들어내는 사람으로 성장할 수 있습니다.

결국 질문의 수준이 조직의 수준을 결정합니다. HR 부서의 역할은 더 이상 사람을 관리하는 데 머물지 않습니다. 구성원들이 더 좋은 질문을 던지고, AI와 함께 더 깊이 사고하며, 그 사고를 성과로 연결할 수 있도록 제도와 문화를 설계하는 것이 AI 시대 HR의 핵심 역할입니다.

 

 

Q4. 전통적인 인적자원 관리(HR)에 ChatGPT 같은 생성형 AI를 결합할 때, 현업에서 가장 빈번하게 발생하는 시행착오와 그 해결책은 무엇입니까?

가장 빈번한 시행착오는 생성형 AI를 단순한 문서 작성 도구나 반복 업무 자동화 수단으로만 활용하는 것입니다. 물론 채용 공고문 작성, 평가 문항 초안 작성, 교육 안내문 작성처럼 문서 업무의 효율을 높이는 것도 필요합니다. 그러나 AI 활용이 그 수준에 머문다면 HR의 본질적인 변화로 이어지기는 어렵습니다.

전통적인 HR에 생성형 AI를 결합할 때 중요한 것은 AI를 단순 보조자가 아니라 HR 의사결정을 지원하는 전략적 파트너로 바라보는 관점의 전환입니다. AI는 채용, 평가, 교육, 경력 개발, 조직문화 진단, 구성원 몰입도 분석 등 HR의 여러 영역에서 활용될 수 있습니다. 단순히 글을 대신 써주는 것이 아니라, 조직 안에 흩어져 있는 데이터를 해석하고, 사람과 조직의 패턴을 읽어내며, 더 나은 의사결정을 돕는 역할을 할 수 있습니다.

현장에서 자주 나타나는 문제는 AI를 도입하면서도 HR 담당자의 사고방식은 그대로인 경우입니다. 기존 양식을 조금 더 빨리 작성하는 데 AI를 쓰는 데 그치면, 일시적인 생산성 향상은 가능하지만 HR의 전략적 수준은 높아지지 않습니다. 이제 HR 담당자는 프롬프트 작성 능력을 넘어 HR 데이터 리터러시와 조직 맥락 해석력을 함께 갖추어야 합니다.

구체적으로는 구성원의 역량 데이터, 교육 이력, 조직 몰입도, 이직 징후, 리더십 진단 결과 등을 AI와 연결해 우리 조직만의 문제를 읽어내는 체계를 만들어야 합니다. 또한 AI가 제시한 결과를 그대로 받아들이는 것이 아니라, 그 결과가 우리 조직의 문화, 전략, 인재상, 사업 방향과 맞는지를 검토할 수 있어야 합니다.

결국 생성형 AI와 HR의 결합은 자동화의 문제가 아니라 HR의 전략화 문제입니다. AI를 단순 작업자가 아니라 조직의 인재 전략, 리더십 개발, 조직문화 혁신을 함께 설계하는 가상 HR 전략 파트너로 활용할 때 진정한 HR 혁신이 시작됩니다.

 

 

Q5. AI가 많은 실무를 대체하면서 인간 고유의 영역인 ‘조직 문화’의 중요성이 더 커졌습니다. AI 시대에 부합하는 이상적인 조직 문화는 어떤 모습인가요?

AI 시대에 부합하는 조직문화는 한마디로 기술 수용성과 인간적 신뢰가 함께 작동하는 문화입니다. 저는 이를 ‘유연한 신뢰 문화(Agile-Trust Culture)’라고 표현하고 싶습니다. AI를 빠르게 배우고 활용하는 민첩성도 필요하지만, 그 변화의 과정에서 구성원들이 서로를 신뢰하고 함께 성장할 수 있다는 감각이 반드시 뒷받침되어야 합니다.

AI가 업무의 상당 부분을 자동화하고, 데이터 기반 의사결정을 확장하면서 구성원들이 느끼는 가장 큰 감정은 기대감만이 아닙니다. 동시에 불안, 소외감, 대체 가능성에 대한 두려움도 커집니다. “내 일이 사라지는 것은 아닐까”, “내 역량이 더 이상 필요 없어지는 것은 아닐까”라는 감정이 조직 안에 쌓이면, 아무리 좋은 AI 시스템을 도입해도 혁신은 제대로 작동하지 않습니다.

그래서 AI 시대의 조직문화에서 가장 중요한 것은 심리적 안전감입니다. 구성원들이 AI를 모른다고 위축되지 않고, 질문하고 실험하고 실패할 수 있어야 합니다. AI 활용을 일부 전문가만의 영역으로 두는 것이 아니라, 누구나 배우고 시도하며 서로의 경험을 공유하는 학습 문화로 만들어야 합니다.

또 하나 중요한 것은 투명성입니다. 조직이 AI를 어디에, 왜, 어떻게 활용하는지 구성원들이 이해할 수 있어야 합니다. AI가 평가, 배치, 성과관리, 교육 추천 등에 활용된다면 그 기준과 절차가 명확해야 합니다. 기술이 불투명하게 작동하면 신뢰가 무너지고, 신뢰가 무너지면 조직문화도 흔들립니다.

결국 이상적인 AI 조직문화는 AI를 잘 쓰는 문화를 넘어 AI와 함께 더 잘 일하고, 더 잘 배우고, 더 깊이 협력하는 문화입니다. AI가 제안한 전략이나 데이터가 아무리 정교해도 그것을 해석하고 실행하며 사람의 마음을 움직이는 것은 결국 인간의 몫입니다. 기술이 고도화될수록 조직은 더 따뜻한 신뢰, 더 빠른 학습, 더 성숙한 협업 문화를 갖추어야 합니다.

AI 시대의 지속 가능한 조직은 기술만 빠른 조직이 아닙니다. 사람이 안심하고 배우며, AI와 함께 성장할 수 있는 조직입니다.

 

 

제2부. 시니어의 커리어 전환과 전문가 생태계 (피플스그룹 협동조합 관련)

Q6. 최근 저서 《시니어의 귀환》을 출간하셨습니다. 기술 중심의 AI 시대에 오히려 ‘시니어 리더’들의 축적된 경험이 왜 다시 주목받아야 하는지 그 이유가 궁금합니다.

AI 시대에 시니어 리더들의 경험이 다시 주목받아야 하는 이유는 분명합니다. AI가 정보를 빠르게 만들어낼수록, 그 정보를 해석하고 방향을 잡아주는 인간의 판단력이 더 중요해지기 때문입니다. AI는 방대한 데이터를 분석하고 여러 대안을 제시할 수 있지만, 그 답이 우리 조직에 맞는지, 지금 실행 가능한지, 사람의 마음과 현장의 현실을 반영하고 있는지는 스스로 판단하지 못합니다.

비즈니스 현장의 문제는 단순한 계산 문제가 아닙니다. 조직의 감정, 이해관계, 세대 갈등, 리더십 신뢰, 고객 변화, 예측하기 어려운 위기 상황이 복합적으로 얽혀 있습니다. 이런 문제는 숫자만으로 해결되지 않습니다. 현장의 맥락을 읽고, 리스크를 감지하고, 선택의 기준을 세우는 힘이 필요합니다. 시니어 리더들은 수십 년간 성공과 실패, 갈등과 협상, 위기와 회복을 통과하며 바로 그 판단력을 축적해 온 사람들입니다.

그래서 저는 시니어의 경험을 오래된 지식이 아니라 ‘판단의 자산’이라고 봅니다. 젊은 세대가 AI를 활용해 정보를 빠르게 찾고 다양한 가능성을 제시한다면, 시니어는 그 정보가 어떤 맥락에서 의미가 있는지, 무엇을 선택해야 하는지, 어떤 위험을 조심해야 하는지를 짚어줄 수 있습니다. AI는 정보를 빠르게 찾지만, 시니어는 그 정보가 향해야 할 방향을 압니다. 이것이 AI 시대에 시니어의 경험이 다시 중요해지는 가장 본질적인 이유입니다.

 

 

Q7. 피플스그룹 협동조합을 통해 퇴직 전문가들의 생태계를 구축하고 계십니다. 시니어들이 가진 '날것의 경험'을 시장에서 통하는 '비즈니스 자산'으로 포장(Structuring)하는 구체적인 노하우가 있다면 무엇입니까?

핵심은 시니어들이 가진 암묵지(Tacit Knowledge)를 어떻게 꺼낼 것인가? 그리고 시장이 이해하고 활용할 수 있는 형식지(Explicit Knowledge)로 어떻게 바꾸느냐입니다. AI를 활용하면, 암묵지의 접근과 형식지의 변환이 매우 수월해 집니다. AI와 대화하며, 머릿속에 흩어져 있는 경험을 문제 해결형 콘텐츠, 교육 프로그램, 컨설팅 모델, 코칭 도구로 재구조화하는 것입니다.

많은 퇴직 전문가들이 자신의 가치를 “어느 회사에서 몇 년 근무했다”, “어떤 직책을 맡았다”는 경력 중심으로 설명합니다. 그러나 시장은 과거의 직함 자체에 비용을 지불하지 않습니다. 시장이 원하는 것은 지금 당장 해결해야 할 문제에 대한 실질적인 솔루션입니다. 그래서 시니어의 경험은 고객의 문제를 해결하는 언어로 다시 전환되어야 합니다.

피플스그룹에서는 이를 경험 추출, 지식 구조화, 비즈니스 자산화의 세 단계로 접근합니다. 예를 들어 30년간 인사 업무를 해 온 시니어라면 단순히 “인사 전문가”가 아니라 “AI 시대 핵심 인재 리텐션 전략”, “세대 갈등을 줄이는 임원 코칭 모델”, “중소기업을 위한 인사제도 설계 매뉴얼”처럼 구체적인 문제 해결 상품으로 전환해야 합니다.

여기에 생성형 AI를 결합하면 시니어의 경험을 콘텐츠, 강의안, 진단 문항, 제안서, 프롬프트 모델로 빠르게 확장할 수 있습니다. 결국 피플스그룹의 노하우는 경험을 과거의 기억으로 남겨두지 않고, 시장이 구매할 수 있는 지식 자산으로 전환하는 데 있습니다.

 

 

Q8. 《경험의 역습》은 AI 시대에 경험의 의미를 다시 강조 하고 있습니다. AI가 지식과 정보를 빠르게 처리하는 시대에, 시니어의 경험은 어떤 조건에서 강력한 자산이 되고, 어떤 순간에 오히려 변화의 걸림돌이 될 수 있을까요?

《경험의 역습》에서 말하는 경험은 단순히 과거에 오래 쌓아온 경력을 의미하지 않습니다. 이 책에서 경험은 AI 시대에 다시 해석되어야 할 인간 고유의 자산입니다. AI는 방대한 정보를 빠르게 찾고, 분석하고, 정리할 수 있습니다. 하지만 현장에서 체득한 맥락 감각, 사람을 이해하는 능력, 실패와 성공을 통해 축적된 판단력까지 그대로 대체하기는 어렵습니다.

따라서 시니어의 경험은 AI 시대에도 여전히 강력한 경쟁력이 될 수 있습니다. 특히 복잡한 상황에서 본질을 파악하고, 사람과 조직의 흐름을 읽고, 실행 과정에서 발생할 수 있는 리스크를 미리 감지하는 능력은 경험에서 나옵니다. 이런 경험은 AI가 제공하는 정보와 결합될 때 더 큰 힘을 발휘합니다.

그러나 모든 경험이 자동으로 자산이 되는 것은 아닙니다. 경험이 걸림돌이 되는 순간은, 그것을 하나의 참고 기준이 아니라 유일한 정답으로 믿기 시작할 때입니다. 과거에 통했던 방식이 지금도 반드시 통한다고 생각하면, 경험은 지혜가 아니라 관성이 됩니다. “내가 해봐서 아는데”라는 태도가 새로운 기술, 새로운 세대, 새로운 일하는 방식을 막는 순간 경험은 변화의 자산이 아니라 혁신의 장벽이 될 수 있습니다.

AI 대전환 시대에는 과거의 성공 공식이 그대로 반복되지 않습니다. 과거의 영업 방식, 조직관리 방식, 리더십 방식이 지금의 디지털 환경과 구성원의 기대에는 맞지 않을 수 있습니다. 중요한 것은 경험을 버리는 것이 아니라, 경험의 유효기간을 점검하는 일입니다. 어떤 경험은 계속 살려야 하고, 어떤 방식은 내려놓아야 하며, 어떤 통찰은 AI 시대의 언어로 다시 번역해야 합니다.

그래서 시니어에게 필요한 태도는 언러닝(Unlearning)입니다. 언러닝은 과거를 부정하는 것이 아닙니다. 오히려 자신의 경험을 더 가치 있게 만들기 위해 낡은 방식은 비우고, 본질적 통찰은 새롭게 재구성하는 과정입니다. 시니어는 젊은 세대에게 배우고, AI에게 질문하고, 새로운 도구를 직접 실험하면서 자신의 경험이 지금도 유효한지 계속 검증해야 합니다.

《경험의 역습》이 말하고자 하는 핵심도 여기에 있습니다. 경험을 고정된 과거로 붙잡고 있으면 그것은 변화의 역습으로 돌아옵니다. 그러나 경험을 질문하고, 해석하고, AI와 연결해 현재의 문제 해결 언어로 재구성하면 경험은 가장 강력한 미래 자산이 됩니다.

결국 AI 시대의 시니어에게 필요한 것은 “나는 이미 알고 있다”는 태도가 아니라 “내 경험을 지금의 맥락에서 다시 해석하겠다”는 지적 겸손함입니다. 경험은 오래되었다고 힘을 잃는 것이 아닙니다. 업데이트되지 않을 때 힘을 잃습니다. 다시 해석된 경험은 AI 시대에도 인간이 가진 가장 깊은 지능이 될 수 있습니다.

 

 

Q9. 청년 세대와 시니어 세대가 AI라는 도구를 매개로 조직 내에서 어떻게 '공진화(Co-evolution)'하고 시너지를 낼 수 있을지 고견을 듣고 싶습니다.

청년 세대와 시니어 세대의 공진화는 서로의 부족함을 지적하는 방식이 아니라, 서로의 강점을 연결하는 방식에서 시작되어야 합니다. 핵심은 청년의 민첩한 AI 활용력과 시니어의 깊이 있는 맥락 판단력을 결합하는 것입니다.

청년 세대는 새로운 AI 도구를 빠르게 익히고, 프롬프트를 활용해 다양한 아이디어와 결과물을 만들어내는 데 강점이 있습니다. 반면 시니어 세대는 오랜 현장 경험을 통해 사업의 본질, 고객의 흐름, 조직 내 이해관계, 리스크의 징후를 읽어내는 힘을 가지고 있습니다.

AI는 이 두 세대를 연결하는 좋은 매개체가 될 수 있습니다. 프로젝트를 진행할 때 청년 구성원이 AI로 시장 자료, 아이디어, 고객 분석, 실행 시나리오를 빠르게 도출하고, 시니어 리더가 그것을 업의 기준과 조직의 맥락에서 검토하고 정교화하는 방식입니다. 청년이 가능성을 넓히고, 시니어가 방향을 잡아주는 구조입니다.

중요한 것은 일방향 멘토링이 아니라 상호 멘토링입니다. 청년은 시니어에게 새로운 도구와 감각을 알려주고, 시니어는 청년에게 판단 기준과 관계의 맥락, 의사결정의 책임을 전해줄 수 있어야 합니다. 결국 AI 시대의 세대 협업은 누가 더 우월한가의 문제가 아니라, 서로가 무엇을 더 잘 기여할 수 있는가의 문제입니다.

 

 

제3부. 다작(多作)의 비결과 지식 콘텐츠 생산 (ERiC Story 출판 관련)

Q10. 지금까지 25권이 넘는 책을 단독 혹은 공저로 출간하셨습니다. 본업과 강연을 병행하시면서 이토록 압도적인 다작을 유지할 수 있는 대표님만의 ‘지식 생산 시스템’이나 루틴이 궁금합니다.

저에게 집필은 혼자 책상 앞에 앉아 문장을 쓰는 작업이라기보다, 사람들의 경험을 끌어내고 그 경험을 질문으로 구조화하며, AI와 함께 새로운 관점으로 확장하는 공진화형 지식 생산 과정에 가깝습니다.

특히 공저 작업에서는 워크숍이 매우 중요합니다. 공저자들은 각자의 현장에서 오랜 시간 축적한 경험과 사례를 가지고 있지만, 그것이 처음부터 책의 언어로 정리되어 있는 것은 아닙니다. 저는 워크숍을 통해 공저자의 경험 속에 숨어 있는 문제의식, 시행착오, 판단 기준, 변화의 순간을 질문으로 끌어냅니다.

이후에는 생성형 AI와 함께 그 경험을 다시 구조화합니다. AI는 단순한 글쓰기 도구가 아니라, 경험을 분류하고 질문을 확장하며 논리의 빈틈을 찾아주고 또 다른 관점을 생성해 주는 사고 파트너입니다. 공저자의 경험, 저의 질문, AI의 관점이 서로 연결되면서 처음에는 보이지 않았던 새로운 통찰이 만들어집니다.

저는 이를 상호 공진화형 집필이라고 봅니다. 인간의 경험은 AI를 통해 더 넓어지고, AI의 답변은 인간의 맥락과 판단을 통해 더 깊어집니다. 그 과정에서 공저자 역시 자신의 경험을 한 단계 높은 사고 관점에서 다시 바라보게 됩니다. 결국 ERiC Story의 지식 생산 방식은 경험 추출, 질문 구조화, AI 코워크, 관점 확장, 공저자 간 상호 공진화, 집필 자산화의 흐름으로 이루어집니다.

 

 

Q11. 도서출판 ERiC Story (에릭스토리)를 직접 운영하고 계신데, 책을 기획하고 출판할 때 가장 중요하게 생각하는 시대적 키워드나 가치는 무엇입니까?

ERiC은 저의 닉네임이자 삶과 성장에 대한 하나의 철학입니다. ERiC에는 제거하고, 성찰하고, 통찰하고, 다시 도전한다는 의미가 담겨 있습니다. 즉, 성장 과정에서 불필요한 것을 제거하고(Eliminate), 자신과 시대를 성찰하며(Reflect), 그 안에서 통찰을 발견하고(Insight), 끊임없이 새로운 가능성에 도전하는(Challenge) 사람이라는 뜻입니다. ERiC Story는 이러한 스토리를 담아내는데 집중하고 있습니다.

도서출판 ERiC Story가 가장 중요하게 생각하는 가치는 인간과 기술의 접점, 즉 Human-Tech Interface입니다. AI가 빠르게 발전할수록 우리는 기술 자체만을 볼 것이 아니라, 그 기술이 인간의 일, 관계, 성장, 커리어, 리더십, 조직문화에 어떤 변화를 만들어내는지를 함께 보아야 합니다. 그래서 ERiC Story의 핵심 키워드는 AX, 즉 AI 전환, 휴머니즘, 지속 가능한 커리어, 경험의 자산화라고 할 수 있습니다.

시중에는 AI 도구의 사용법을 설명하는 실용서도 많고, AI가 가져올 미래 변화를 거시적으로 전망하는 책도 많습니다. 물론 두 방향 모두 필요합니다. 그러나 ERiC Story는 그 사이에 있는 중요한 지점에 주목합니다. AI를 어떻게 사용할 것인가를 넘어, AI 시대에 인간은 어떻게 일하고, 배우고, 리더십을 발휘하며, 자신의 경험을 어떻게 새로운 가치로 전환할 것인가를 묻습니다.

ERiC Story가 지향하는 책은 책상 위의 이론이 아니라 현장에서 검증된 실행 지식입니다. 기업 리더, HR 전문가, 시니어 전문가, 강사, 코치, 컨설턴트들이 현장에서 경험한 실제 문제의식과 해결 과정을 독자가 자신의 일과 조직에 바로 적용할 수 있는 언어로 정리하는 것을 중요하게 생각합니다. 그래서 ERiC Story의 책은 단순한 정보 전달을 넘어, 독자가 자신의 일과 삶을 다시 설계하도록 돕는 전환의 도구가 되어야 합니다.

특히 AI 시대에는 경험의 가치가 새롭게 해석되어야 합니다. 과거의 경험을 그대로 반복하면 관성이 되지만, 그 경험을 질문하고, 구조화하고, AI와 함께 확장하면 새로운 지식 자산이 됩니다. ERiC Story는 저자와 공저자의 경험을 워크숍을 통해 끌어내고, 그것을 AI와의 코워크를 통해 새로운 관점으로 확장하며, 최종적으로 책, 강의, 워크숍, 진단 도구로 연결하는 지식 생산 방식을 추구합니다.

결국 ERiC Story가 출판을 통해 하고 싶은 일은 분명합니다. 기술 변화에 흔들리는 사람들에게 막연한 불안이 아니라 실행 가능한 방향을 제시하는 것입니다. AI 시대에도 인간의 경험, 질문, 감정, 판단, 리더십은 여전히 중요합니다. ERiC Story는 그 인간적 가치를 AI 시대의 언어로 다시 번역하고, 개인과 조직이 지속 가능한 성장을 설계할 수 있도록 돕는 출판 플랫폼이 되고자 합니다.

 

 

Q12. KASIA 포럼이나 연구소의 결과물들을 매번 책으로 엮어내고 계십니다. 집단지성을 한 권의 완성도 있는 공저로 융합할 때 편집자이자 저자로서 어떤 점에 가장 신경을 쓰시나요?

공저를 만들 때 가장 중요하게 생각하는 것은 각 저자의 고유한 경험과 목소리는 살리되, 책 전체를 관통하는 하나의 메시지와 구조를 만드는 것입니다. 공저는 여러 사람이 쓴 글을 단순히 모아 놓는 작업이 아니라, 서로 다른 경험과 관점을 하나의 방향으로 정렬해 독자에게 일관된 통찰을 전달하는 집단지성의 오케스트레이션 과정입니다.

이를 위해 저는 집필을 시작하기 전에 먼저 책의 중심 질문을 정합니다. “이 책은 독자에게 어떤 문제의식을 던질 것인가”, “읽고 난 뒤 독자의 생각과 행동이 어떻게 달라져야 하는가”를 설계한 뒤, 워크숍을 통해 공저자들의 경험을 끌어냅니다. 공저자들이 가진 현장 경험과 사례 속에서 문제의식, 실패와 전환의 순간, 판단 기준, 미래 관점을 찾아내는 것이 중요합니다.

이후에는 AI와의 코워크를 통해 관점을 확장하고 증폭 시킵니다. 생성형 AI는 원고를 단순히 다듬는 도구가 아니라, 논리의 빈틈을 확인하고 다른 산업·세대·조직 상황과 연결해 새로운 해석 가능성을 열어주는 사고 파트너입니다.

결국 KASIA와 ERiC Story의 공저 작업은 공저자의 경험, 편집자의 질문, AI의 확장 지능이 만나 서로의 관점을 한 단계 높이는 상호 공진화형 집필 과정입니다. 저는 그 과정에서 각자의 경험이 흩어지지 않고 하나의 지식 자산으로 완성되도록 구조를 설계하고 흐름을 조율하는 역할을 하고 있습니다.

 

 

Q13. 대표님의 저서 중 현재 지각변동을 겪고 있는 대한민국 기업의 리더들이 ‘가장 먼저 읽어야 할 필독서’ 한 권을 꼽으신다면 무엇이며, 그 이유는 무엇입니까?

저는 《생각의 반격》을 권하고 싶습니다. AI 대전환 시대에 대한민국 기업의 리더들에게 가장 시급한 것은 단순히 새로운 기술을 배우는 것이 아니라, 생각하는 힘을 다시 회복하는 일이라고 보기 때문입니다.

지금 우리는 AI가 빠르게 답을 만들어내는 시대를 살고 있습니다. 보고서 초안도, 전략 아이디어도, 시장 분석도, 교육 콘텐츠도 AI가 순식간에 제시합니다. 물론 이것은 놀라운 기회입니다. 하지만 동시에 매우 중요한 위험도 있습니다. 리더가 스스로 질문하고 해석하고 판단하는 힘을 잃어버리면, AI가 만든 답에 끌려가는 조직이 될 수 있기 때문입니다.

《생각의 반격》은 AI를 거부하자는 책이 아닙니다. 오히려 AI를 더 잘 활용하기 위해 인간의 사고가 다시 강해져야 한다는 메시지를 담고 있습니다. AI가 답을 제시할수록 인간은 더 좋은 질문을 던져야 합니다. AI가 많은 가능성을 보여줄수록 리더는 무엇이 본질인지, 무엇을 선택해야 하는지, 어떤 결과에 책임져야 하는지를 판단해야 합니다.

많은 기업이 AX, 즉 AI 전환을 추진하면서 도구와 시스템 도입에 집중합니다. 하지만 실제 전환의 성패는 기술보다 리더의 사고방식에 달려 있습니다. AI를 단순한 자동화 도구로 볼 것인지, 아니면 조직의 사고력과 실행력을 확장하는 파트너로 볼 것인지에 따라 결과는 완전히 달라집니다.

이 책은 리더들에게 세 가지 질문을 던집니다.“나는 AI가 준 답을 그대로 믿고 있는가, 아니면 다시 질문하고 있는가?”“우리 조직은 빠른 답을 얻는 조직인가, 깊이 생각하는 조직인가?”“AI 시대에 리더의 판단력은 어떻게 다시 설계되어야 하는가?”

저는 AI 시대의 진짜 위험은 기술을 모르는 것이 아니라, 생각하지 않아도 된다고 착각하는 것이라고 봅니다. 기술은 빨라졌지만, 리더의 사유는 더 깊어져야 합니다. 그런 점에서 《생각의 반격》은 AI 대전환 시대를 통과하는 리더들이 가장 먼저 읽어야 할 사고 회복의 책이자, 인간 중심 AI 리더십을 위한 출발점이라고 말씀드리고 싶습니다.

 

 

제4부. 개인적 철학과 향후 비전

Q14. 대학 학부 시절이나 과거 기업(엑스퍼트컨설팅 등)의 본부장으로 계실 때의 경험이, 현재 AI와 HR을 융합하는 융복합 전문가로 성장하는 데 어떤 밑거름이 되었나요?

대학 학부 시절은 저에게 세상을 바라보는 관점을 넓히는 중요한 출발점이었습니다. 당시 저는 과 학술회, 민중가요패, 독서토론회, 기독교 학생회, 그룹사운드 보컬 활동 등 다양한 활동에 참여했습니다. 서로 다른 생각과 가치관을 가진 사람들을 만나고 토론하면서 사회와 인간, 공동체와 문화에 대해 깊이 고민하는 시간을 가졌습니다.

33일간의 유럽 13개국 여행 역시 중요한 전환점이었습니다. 익숙한 환경을 벗어나 다양한 문화와 삶의 방식을 직접 경험했고, 현지인과 여행객들과 교류하면서 “세상은 하나의 기준으로만 해석될 수 없다”는 깨달음을 얻었습니다. 이 경험은 이후 사람과 조직을 바라볼 때도 하나의 관점에 갇히지 않고, 더 넓은 맥락에서 이해하려는 태도의 밑바탕이 되었습니다.

이후 엑스퍼트컨설팅 등에서 보낸 시간은 기업과 사람, 조직의 문제를 가장 가까이에서 이해하게 해준 ‘현장 학교’였습니다. 다양한 기업을 대상으로 교육 프로그램을 기획하고, 리더십 과정과 조직개발 프로그램을 운영했으며, 인재 육성, 평가, 조직문화 개선 프로젝트를 수행했습니다. 그 과정에서 HR은 단순히 교육을 운영하거나 인사제도를 설계하는 기능이 아니라, 조직의 방향과 사람의 성장을 연결하는 핵심 기능이라는 사실을 깊이 체감했습니다.

현장에서 기업과 기관의 HR 리더들을 만나면서 HR 전문가들이 서로 지식과 경험을 나누고, 시대 변화에 함께 대응할 수 있는 커뮤니티가 필요하다는 문제의식도 갖게 되었습니다. 이를 바탕으로 2008년 강남HR포럼을 발족했고, 이후 여의도HR포럼과 종로HR포럼으로 확장했습니다. 이 흐름은 한국HR협회로 통합·발전했으며, AI 대전환 시대를 맞아 한국초지능협회로 새롭게 확장되었습니다. 이러한 축적이 있었기에 제200회 KASIA Forum도 개최할 수 있었습니다.

HR 현장에서 가장 크게 배운 것은 조직의 문제는 제도나 성과만으로 설명되지 않는다는 점이었습니다. 제도는 잘 갖추어져 있지만 구성원들이 몰입하지 못하는 조직도 있었고, 단기 성과는 내지만 신뢰를 잃어가는 리더도 있었습니다. 이러한 경험을 통해 저는 조직을 이해하려면 일, 관계, 성장, 문화, 리더십, 감정의 흐름을 함께 보아야 한다는 관점을 갖게 되었습니다.

이 관점은 이후 ChatGPT와 생성형 AI를 접했을 때 중요한 기반이 되었습니다. 저는 AI를 단순한 기술이나 자동화 도구로 보지 않았습니다. 오히려 “이 기술이 조직의 일하는 방식, 리더십, 인재 육성, 조직문화의 문제를 어떻게 새롭게 풀어줄 수 있을까?”라는 질문으로 바라보았습니다. 전통적인 HR 현장 경험이 있었기 때문에 AI를 사람과 조직 변화의 관점에서 해석할 수 있었습니다.

이러한 경험을 바탕으로 육군 인사사령부의 ‘AI 스마트 인재시스템 구축’ 자문위원과 국방부 정책자문위원회 위원으로도 활동했습니다. 현재 제가 AX 조직혁신, 질문 리더십, AI 리터러시, AI 리더십, KASIA Intelligence Index™ 같은 모델을 연구하는 것도 이 흐름의 연장선에 있습니다.

결국 과거의 경험은 단순한 이력이 아니라 현재의 방향을 만든 자산입니다. 대학 시절의 다양한 활동과 유럽 13개국 여행은 관점을 넓혀주었고, 기업교육과 HRD 현장은 사람과 조직의 문제를 이해하게 해주었으며, HR 커뮤니티 운영은 연결의 힘을 깨닫게 해주었습니다. AI는 이 모든 경험을 미래의 조직 혁신 언어로 확장하게 해준 새로운 전환점이었습니다.

 

 

Q15. 아주대와 한림대 겸임교수로서 대학 강단에도 서고 계십니다. 곧 사회로 진출할 대학생들에게 AI 툴 활용법 외에 꼭 가르치고 싶으신 ‘인간적 역량’은 무엇입니까?

대학생들에게 꼭 가르치고 싶은 인간적 역량은 질문하는 힘, 공감하는 힘, 그리고 결과에 책임지는 힘입니다. AI 툴을 잘 다루는 능력도 중요하지만, AI 시대에 더 중요한 것은 기술을 어떤 목적을 위해 사용할 것인지 판단하는 인간의 기준입니다.

요즘 학생들은 새로운 AI 도구를 배우는 속도가 매우 빠릅니다. 프롬프트를 입력하고, 자료를 요약하고, 이미지를 만들고, 보고서 초안을 작성하는 능력도 빠르게 익힙니다. 그러나 저는 학생들에게 늘 강조합니다. AI가 결과물을 만들어낼 수는 있지만, 그 결과물이 왜 필요한지, 누구에게 어떤 영향을 미치는지, 어떤 책임이 따르는지를 묻는 것은 인간의 몫이라고 말입니다.

그래서 AI 툴 활용법보다 먼저 길러야 할 것은 질문력입니다. “이 문제는 왜 중요한가?”, “누구를 위한 해결책인가?”, “AI가 제시한 답을 그대로 믿어도 되는가?”, “다른 관점은 없는가?”를 물을 수 있어야 합니다. AI 시대의 인재는 답을 빨리 찾는 사람이 아니라, 더 나은 질문으로 문제의 본질을 찾아가는 사람입니다.

두 번째는 공감력입니다. 기술이 발전할수록 사람의 마음을 이해하는 능력은 더 중요해집니다. 프로젝트의 성공은 좋은 결과물만으로 결정되지 않습니다. 함께 일하는 사람의 감정, 고객의 불편, 사회적 영향, 조직 안의 관계를 읽을 수 있어야 합니다. AI는 데이터를 분석할 수 있지만, 사람의 아픔과 기대를 온전히 느끼고 책임 있게 반응하는 것은 인간의 영역입니다.

세 번째는 도덕적 주체성과 책임감입니다. AI가 만든 결과를 활용하더라도 최종 판단과 책임은 사람에게 있습니다. 학생들이 앞으로 사회에 나가 AI를 활용해 의사결정을 하게 될 때, 그 결과가 사람과 조직, 사회에 어떤 영향을 미칠지 생각할 수 있어야 합니다. 기술을 잘 쓰는 사람을 넘어, 기술을 바르게 쓰는 사람이 되어야 합니다.

저는 강단에서 학생들에게 AI를 두려워하지 말라고 말합니다. 동시에 AI에 생각을 맡기지도 말라고 말합니다. AI는 손과 발을 확장해 주는 도구일 수 있지만, 방향을 정하고 의미를 부여하며 책임을 지는 주체는 인간입니다. 앞으로의 대학생들이 기술에 익숙한 인재를 넘어, 질문하고 공감하며 책임지는 인간다운 AI 리더로 성장하기를 바랍니다.

 

 

Q16. 수많은 대기업(LG, 현대차, SK 등)과 공공기관에서 특강을 진행해 오셨습니다. 최근 강의 현장에서 리더들이 가장 갈급해하는 질문은 무엇이었으며, 이에 대해 어떤 통찰을 주셨는지 궁금합니다.

최근 강의 현장에서 리더들이 가장 많이 던지는 질문은 두 가지입니다. “AI의 속도를 조직이 어떻게 따라갈 수 있는가”, 그리고 “AI를 활용한 구성원의 성과를 어떻게 평가해야 하는가”입니다. 결국 리더들이 느끼는 가장 큰 고민은 기술 변화의 속도와 조직 운영의 기준 사이에서 생기는 불안입니다.

저는 이때 리더들에게 ‘원경(遠景)의 리더십’을 말씀드립니다. 기술이 빨라질수록 리더는 더 멀리 보아야 합니다. 새로운 AI 도구 하나하나를 모두 통제하려고 하면 리더도 지치고 조직도 위축됩니다. 중요한 것은 구성원이 어떤 AI 도구를 썼는지를 감시하는 것이 아니라, AI를 통해 만들어낸 결과물이 조직의 목적과 고객 가치, 윤리적 기준, 실행 가능성에 부합하는지를 판단하는 것입니다.

AI 시대 리더의 역할은 세세한 과정을 모두 통제하는 관리자가 아니라, 방향을 제시하고 기준을 세우며 구성원이 안전하게 실험할 수 있는 환경을 만드는 조율자가 되는 것입니다. 구성원들이 AI를 모른다고 위축되지 않고, AI를 쓴다고 의심받지 않으며, 실험과 학습을 통해 더 나은 결과를 만들 수 있도록 심리적 안전감을 제공해야 합니다.

기술이 빨라질수록 리더십의 호흡은 더 길고 깊어져야 합니다. AI 시대의 리더는 속도를 따라잡는 사람을 넘어, 방향을 잃지 않게 하는 사람이어야 합니다.

 

 

Q17. 방송 출연(KBS 시사기획 창 등)이나 정부 자문위원 활동 등 대중적·공익적 활동도 활발하십니다. 이러한 대외 활동을 통해 사회에 던지고 싶으신 핵심 메시지는 무엇인가요?

제가 대외 활동을 통해 가장 강조하고 싶은 메시지는 AI 대전환은 특정 기업이나 기술 전문가들만의 과제가 아니라, 대한민국 전체가 함께 준비해야 할 지적 전환의 과정이라는 점입니다. AI는 이제 일부 산업이나 연구실 안에 머무는 기술이 아니라, 직장인의 업무 방식, 중소기업의 생산성, 시니어의 커리어 전환, 청년의 취업 역량, 공공기관의 서비스 방식까지 사회 전반에 영향을 미치고 있습니다.

그래서 AI 대전환은 기술 도입의 문제가 아니라, 국민 한 사람 한 사람이 새로운 시대에 필요한 질문력, 해석력, 판단력, 실행력을 갖추는 전 국민적 역량 전환의 문제로 보아야 합니다. AI를 활용할 수 있는 사람과 그렇지 못한 사람 사이의 격차가 커지면, 단순한 디지털 격차를 넘어 지적 격차와 기회 격차로 이어질 수 있습니다.

저는 AI 시대의 핵심 과제 중 하나가 AI 포용성이라고 생각합니다. 대기업과 전문 인력뿐 아니라 중소기업, 소상공인, 경력 전환자, 시니어, 청년, 지역의 공공기관까지 AI를 자신의 일과 삶에 적용할 수 있어야 합니다. AI를 배운다는 것은 단순히 툴 사용법을 익히는 것이 아니라, 자신의 경험과 문제를 새로운 방식으로 해석하고 해결하는 힘을 갖추는 일입니다.

이제 AI 대전환은 기술의 진보를 넘어 인간의 가능성을 확장하는 과정이어야 합니다. AI가 일부 사람들의 경쟁력만 높이는 도구가 아니라, 더 많은 사람이 자신의 일을 새롭게 설계하고 더 나은 삶과 조직을 만들어가는 인간 중심의 도구가 되어야 합니다.

 

 

Q18. 대표님이 정의하시는 ‘초지능(ASI) 시대의 진정한 인간 리더십’이란 한 문장으로 무엇입니까?

저는 초지능 시대의 진정한 인간 리더십을 “기술의 힘을 인간의 가치와 조직의 목적에 맞게 조율하는 휴머니즘 오케스트레이션”이라고 정의하고 싶습니다.

앞으로의 리더는 모든 지식을 독점하고 혼자 정답을 내리는 사람이 아닙니다. AI가 방대한 정보를 분석하고 다양한 대안을 제시하는 시대에는, 리더의 역할이 ‘정답 제공자’에서 ‘방향 조율자’로 바뀝니다. 리더는 AI가 만들어낸 수많은 가능성 가운데 무엇이 우리 조직의 목적에 맞는지, 무엇이 사람에게 도움이 되는지, 어떤 선택이 더 책임 있는 결정인지를 판단해야 합니다.

초지능 시대의 리더는 마에스트로와 같습니다. AI라는 뛰어난 연주자들이 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 배치하고, 사람과 기술이 서로 충돌하지 않고 조화를 이루도록 전체 흐름을 이끌어야 합니다. AI는 속도와 분석력, 자동화 능력을 제공하지만, 그 힘을 어떤 방향으로 사용할지 결정하는 것은 인간 리더의 몫입니다.

동시에 리더는 구성원들의 불안과 혼란을 살피는 사람이어야 합니다. 기술이 빠르게 발전할수록 사람들은 자신의 역할과 존재 가치에 대해 질문하게 됩니다. 이때 리더는 단순히 “AI를 써라”라고 말하는 것이 아니라, 구성원들이 AI와 함께 더 잘 배우고, 더 의미 있게 일하며, 더 안전하게 성장할 수 있는 환경을 만들어야 합니다.

결국 초지능 시대의 리더십은 기술을 통제하는 리더십이 아니라, 기술과 인간을 연결하고, 속도와 의미를 조율하며, 성과와 인간다움을 함께 지키는 리더십입니다. 기술이 고도화될수록 리더에게 필요한 것은 더 많은 명령이 아니라 더 깊은 질문, 더 넓은 관점, 더 따뜻한 책임감입니다.

 

 

Q19. 향후 한국초지능협회와 KHR 그룹이 AX(AI 전환) 시장에서 새롭게 도전하고자 하는 궁극적인 목표나 프로젝트가 있다면 소개해 주세요.

한국초지능협회와 KHR 그룹의 궁극적인 목표는 대한민국과 아시아를 넘어 글로벌 시장을 아우르는 AX-HR 통합 글로벌 플랫폼을 구축하는 것입니다. AI와 인간이 안전하고 지속 가능하게 공존할 수 있도록, 조직의 AI 전환 수준을 진단하고 리더십, HR 시스템, 조직문화를 함께 설계할 수 있는 한국형 표준 모델을 글로벌 시장에 확산시키고자 합니다.

KASIA Forum이 200회를 넘어선 지금, 저희는 다음 단계의 도약을 준비하고 있습니다. 단편적인 강연이나 기업 컨설팅에 머무르지 않고, AI, HR, 조직문화, 리더십, 교육, 출판 콘텐츠가 하나로 연결되는 디지털 지식 생태계를 구축하려 합니다. 전 세계의 AI 전문가, HR 석학, 기업 리더들이 시공간을 넘어 교류하고 협력할 수 있는 플랫폼을 만드는 것이 중요한 과제입니다.

그 핵심 기반 중 하나가 KASIA Intelligence Index™ 2.0입니다. 이 지표를 통해 기업의 AI 전환 수준, 구성원의 AI 활용 역량, 조직문화의 수용성, 리더십의 준비도를 입체적으로 진단하고자 합니다. 앞으로는 이를 기반으로 글로벌 기업들이 AX 과정에서 겪는 조직문화의 혼란, 구성원의 불안, 리더십 기준의 부재를 해결할 수 있는 AX-HR 진단 툴킷을 개발하고 보급할 계획입니다.

또한 ERiC Story 출판을 통해 발굴된 국내 AX 전문가와 시니어 전문가들의 통찰을 영문화하고 디지털 콘텐츠화하여 글로벌 시장과 연결하고자 합니다. 한국의 HR, 리더십, 조직문화, AI 활용 경험은 충분히 국제적 가치가 있다고 봅니다. 이를 K-Edu, K-HR, K-AX 모델로 확장하는 것이 저희의 다음 도전입니다.

저희가 바라보는 다음 시대는 단순한 DX나 AX를 넘어서는 IX의 시대입니다. DX가 업무와 정보를 디지털화하는 과정이었다면, AX는 AI를 통해 생산성과 판단의 속도를 높이는 전환이었습니다. 이제 더 중요해지는 것은 지능이 실제 실행과 변화로 이어지는 방식입니다. 이것이 바로 IX, 즉 Insight × AI Intelligence × Agentic Execution, 다시 말해 통찰과 AI 지능, 실행이 결합되는 시대입니다.

IX 시대의 경쟁력은 단순히 “AI를 도입했는가”에 있지 않습니다. 더 중요한 질문은 AI를 통해 우리의 일이 더 명확해졌는가, 관계가 더 좋아졌는가, 실행이 살아 있는 시스템으로 남고 있는가입니다. 앞으로의 조직은 사람을 대체하는 조직이 아니라, 사람의 통찰을 증폭시키고 실행을 구조화하는 조직이 되어야 합니다.

결국 한국초지능협회와 KHR 그룹이 지향하는 것은 AI를 잘 쓰는 조직을 넘어, 사람과 AI가 함께 사고하고 성장하는 초지능 협력 생태계입니다. 기술을 거부하지도, 맹목적으로 신뢰하지도 않으면서, 기술을 활용하되 인간의 기준을 앞세우는 태도가 필요합니다. AI를 사용하되 사고를 포기하지 않고, 자동화를 받아들이되 판단을 넘기지 않으며, 효율을 추구하되 인간다움을 잃지 않는 균형이 중요합니다.

그래서 저희는 앞으로 AI 시대 인간이 끝까지 붙들어야 할 기준을 선언의 형식으로 정리하고자 합니다. 그 이름이 바로 KASIA 인간의 사고 주권 선언입니다. 질문을 잃지 않는 인간, 의미를 가볍게 넘기지 않는 인간, 판단을 미루지 않는 인간, 책임을 회피하지 않는 인간, 기술 속에서도 인간다움을 끝까지 붙드는 인간. 이것이 저희가 AX를 넘어 IX 시대로 나아가며 지키고자 하는 중심입니다.

 

 

Q20. 마지막으로 AI의 빠른 발전 속도 앞에서 막연한 불안감을 느끼고 있는 수많은 직장인과 경영자들에게 격려와 조언 한 말씀 부탁드립니다.

거대한 파도가 밀려올 때 바다를 원망하는 것만으로는 아무것도 달라지지 않습니다. 중요한 것은 파도를 두려워하는 데 머무르지 않고, 그 흐름을 읽고 올라탈 준비를 하는 것입니다. 저는 AI를 위협의 대상이 아니라, 우리가 더 넓은 세상과 더 큰 가능성을 바라보게 해주는 거인의 어깨로 보아야 한다고 생각합니다.

변화의 속도가 빠르다 보니 많은 직장인과 경영자들이 “내 커리어가 무너지는 것은 아닐까”, “우리 회사가 뒤처지는 것은 아닐까” 하는 불안을 느낍니다. 그러나 중요한 것은 AI 자체가 사람을 대체한다는 두려움에 머무는 것이 아니라, AI를 이해하고 활용하는 사람과 조직이 새로운 기준을 만들어가고 있다는 현실을 직시하는 것입니다.

AI 시대에 가장 위험한 태도는 두려움 때문에 멈춰 서는 것입니다. 완벽하게 준비된 뒤 시작하려고 하기보다, 매일 5분이라도 AI와 대화해보는 것에서 출발하면 됩니다. 자신의 업무를 질문해 보고, 보고서 초안을 만들어 보고, 아이디어를 확장해 보고, 고객의 관점에서 다시 물어보는 작은 실험이 중요합니다.

기술이 아무리 발전해도 인간의 질문, 판단, 공감, 책임은 여전히 중요합니다. AI가 빠른 답을 줄 수는 있지만, 그 답의 의미와 실행 방향은 결국 인간이 결정해야 합니다. 두려워하지 말고 작게 시작하십시오. 그 작은 시작이 새로운 커리어와 비즈니스의 문을 열 수 있습니다. KASIA와 KHR 그룹도 그 변화의 여정에서 든든한 동반자가 되겠습니다.

 

 

[맺음말]

김기진 대표와의 대화는 거대한 파도 앞에서 바다를 원망하기보다, 서프보드를 쥐고 파도의 결을 읽어내는 사람의 태도를 떠올리게 했다. 인공지능이 몰고 온 변화의 파도는 거세고 낯설지만, 준비된 사람에게는 더 넓은 세계로 나아가게 하는 새로운 흐름이 될 수 있다.

그가 강조한 메시지는 분명했다. AI 시대의 본질은 기술의 속도가 아니라 인간의 방향에 있다. AI가 빠르게 답을 만들어내도 무엇을 물을지 결정하는 것은 인간이고, AI가 많은 가능성을 제시해도 무엇을 선택하고 책임질지 판단하는 것 역시 인간이다.

초지능 시대의 리더십은 사람과 AI, 속도와 의미, 성과와 인간다움을 하나의 방향으로 조율하는 휴머니즘 오케스트레이션이다. 리더는 정답을 독점하는 사람이 아니라, AI라는 뛰어난 파트너와 인간 구성원의 가능성을 연결해 더 나은 미래의 합주를 이끌어내는 마에스트로가 되어야 한다.

AI는 인간에게 묻고 있다. “당신은 무엇을 더 빠르게 할 것인가?”가 아니라, “당신은 무엇을 더 인간답게 할 것인가?”라고. AI 대전환의 안개 속에서 우리가 붙들어야 할 것은 두려움이 아니다. 더 깊은 질문, 더 따뜻한 책임, 그리고 기술 너머에서 다시 인간을 발견하려는 용기다. AI를 두려워하지 말라. 다만 인간다움을 잃지 말라. [편집자 주]

 

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제200회 KASIA Forum: AI 시대, 인간은 무엇을 질문할 것인가

https://youtu.be/FPxbw5iv4QM?si=Fkc83rmIS4_xJ4mr

 

 

 

제188회 KASIA Forum: Who amI 인간의 정체성과 변화 적응

https://youtu.be/Q6JtaKCpJeU?si=oxuYWgTZqcIZmnXQ

 

 

 

김기진: 질문을 디자인하라

https://youtu.be/hJ2ImB0sRmk

 

 

 

김기진: 몽골 기업&기관 강의(AI Agent Tuning)

https://youtu.be/i9xUmLZO_2M?si=jGfZpJoW8wf90Tlv

 

 

 

[대한민국교육신문]